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SOS - Bevor das Schiff untergeht – Rettungsregeln für die Personalentwicklung im Mittelstand

Veröffentlicht am 23.04.2015 | Betriebliches Gesundheits­management

Der Außendienstmitarbeiter Ralf Z. hatte längst bemerkt, dass im Betrieb einiges schiefläuft. Die Aufträge für den kleinen Maschinenbauer im südlichen Schwarzwald waren stark rückläufig. Dafür häuften sich die spitzen Bemerkungen der Kunden: Was ist eigentlich bei Euch los? Eure Qualität war auch schon besser. Wie lange gibt es denn euch noch? Lohnt es sich noch für den kommenden Monat einen Termin zu vereinbaren?

„Wir standen total blöd da“, erklärte mir der gelernte Mechanikermeister im Interview zur Personalentwicklungsanalyse. Von der Geschäftsleitung oder der Vertriebsleitung hat er nur wenig und in Andeutungen gehört. Keine Informationen zur aktuellen Auftragslage, keine Gespräche oder Diskussionen über Wochen. Die Qualitäts- und Termineinhaltungskrise im Unternehmen fiel genau mit der politischen Entscheidung zusammen, nicht mehr an Russland liefern zu dürfen. Das veranlasste Kunden, in einer gefühlten „Krise der Zusammenarbeit“ gleich die Planungen 2014/2015 zu stornieren: Keine Aufträge in den Osten, keine Aufträge im Schwarzwald. In der globalen Realität herrschen eben andere Prioritäten.

Erst mal abtauchen, wenn es Probleme gibt, ist oft die Strategie im Mittelstand. Das Beratungsunternehmen Urval hat 1400 Manager aus 14 Ländern interviewt. Es wurde beispielsweise gefragt: Welche Eigenschaften sind für die erfolgreiche Umsetzung eines Veränderungsprozesses im Management nötig? 57 % nennen die Zielorientierung, 53% den Willen, Verantwortung zu übernehmen. Erst auf Rang drei rangiert die Kommunikations-fähigkeit mit 52%. Nur jede zweite Führungskraft im Mittelstand hält es für wichtig und notwendig, hausintern zu kommunizieren. In Krisenzeiten sinkt der Wert nochmals um 10 Punkte!

Die Werte für Kommunikationsfähigkeit und Motivationsfähigkeit liegen im deutschen Mittelstand immer noch signifikant unter dem europäischen Durchschnitt. Selbst Polen liegt hier vor uns. Was folgern wir von Conciliat daraus? Verunsicherte Führungskräfte „auf der Brücke“ und eine frustrierte Mannschaft werden das schlingernde Schiff nur schwer retten.

Dabei wäre es durchaus möglich, der Belegschaft, zum Beispiel durch externe Moderation, die Notwendigkeit für Veränderungen zu erklären - wie wir es in unserem beruflichen Alltag auch immer wieder erfolgreich praktizieren. Klaus Scholbeck und ich sind uns sicher: Wenn es zu einer Krise an „Bord“ kommt, werden die „Lotsen“ meist Monate zu spät an Bord geholt. Natürlich erfordert dies Mut von den Führenden. Und es setzt Vertrauen voraus. Und das wiederum erreicht man nur durch eine offene, transparente Kommunikation. Wahrheit und Klarheit sind die Grundpfeiler von Personalarbeit und -entwicklung, gerade in Zeiten, in denen Unternehmen sich immer wieder neuen Marktanforderungen anpassen müssen.

Wieso hole ich soweit aus?

Sehr häufig erlebe ich in den traditionsreichen Familienunternehmen, dass die Geschäfts-leitung das Gespräch mit den eigenen Leuten meidet. Infolgedessen vibriert der Flurfunk und die Gerüchteküche läuft zur Hochform auf - im obigen Fall führt das bis zu Artikeln in der Lokalzeitung über unzufriedene Mitarbeiter, die auch noch Andeutungen einer anstehenden Insolvenz machen. Wie gesagt: alles Gerüchte.

Erst als die ersten Eisberge zu sehen sind, reagiert die Brücke: Sie lädt Lotsen ein und beruft eine Mannschaftsversammlung ein: Alle wüssten ja, wie es um die Firma steht. Die Zahlungsmoral der Kundschaft sei schlecht, der Wettbewerb hart. Der Betrieb hole sich nun Berater ins Haus, so die Geschäftsleitung. Die Belegschaft fühlt sich hilflos, aber auch wütend. Vielen fehlen die Worte, andere greifen den Chef an: Er stehe in der Verantwortung für die Familien der Beschäftigten.

Das hätte unserer Ansicht nach vermieden werden können, zum einen durch rechtzeitige Einleitung von Veränderungsprozessen, zum anderen durch erhöhten Kommunikation und Informationsfluss. Eine der Lösungen des neuen Sanierers im Haus, nämlich Gehalts-kürzungen, hätte man beispielsweise durch ein optimiertes Vergütungsmanagement aus unserem Hause zu großen Teilen vermeiden können. Von den Folgen der erhöhten Fluktuation ganz zu schweigen.

Hier wurden ganz klar die falschen Prioritäten gesetzt. Die Führungskräfte wurden zunächst nicht in den drohenden Veränderungsprozess mit eingebunden. „Wir sitzen alle im gleichen Boot und müssen gemeinsam mit anpacken!“ Das lässt sich am besten frühzeitig mit neutralen, externen Moderatoren/Personalentwicklern vermitteln und umsetzen. Doch die Lotsen ließ man erst an Bord, als das Kind schon halb im Brunnen lag.

Über ein Drittel aller Veränderungsprozesse im deutschen Mittelstand scheitern, weil sie nicht gut geplant sind und nur intern ausgeführt werden. Dagegen werden z. B. in Norwegen 81% der geplanten Veränderungen erfolgreich mit externen Beratern durchgeführt. In Norwegen liegt der Wert der Wichtigkeit von transparenter Führung bei über 90%...

Was heißt das für Sie als Führungskraft?

  • Beinhalten Ihre Teamentwicklungsmaßnahmen und Ihre Mitarbeitergespräche einen hohen Anteil an Unternehmensinformationen zu Strategie und Planung der Unternehmensziele?
  • Einen hohen Anteil an Delegation von Mitverantwortung an die Mannschaft?
  • Haben Sie einen transparenten Überblick auf die Kompetenzen in Ihren Mannschaften?
  • Haben Sie Kriterien der Führung aufgestellt? Begriffe wie „traditionell“ oder „familiengeführt“ sind jeden Tag auf das Neue zu füllen, vor allem im globalen Markt.
  • Sitzen bei Ihnen im Unternehmen auch wirklich alle in einem Boot? Oder ist die Brücke emotional schon längst „ausgelagert“?
  • Wer sind die Leuchttürme in Ihrem Unternehmen? Gibt es sie überhaupt (noch)?

 

Falls Sie noch mehr Rettungsregeln, nicht nur für stürmische Zeiten, benötigen,
rufen Sie uns gerne an!

 

Joachim Schönberger
Berater für Personal – und Managementberatung