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„First break all the rules” oder: Regeln brechen erzeugt Glücksgefühle

Veröffentlicht am 15.07.2016 | Betriebliches Gesundheits­management

Am Anfang des Jahres habe ich ein Interview in einer Personalfachzeitschrift zum Thema: „Erfolgreiche Führung gegen alle Regeln: Wie Sie wertvolle Mitarbeiter gewinnen, halten und fördern…“ gegeben, das mir etliche kritische Mails eingebracht hatte. Ich habe dort meine Enttäuschung beschrieben, dass sich seit meiner Absolvenz an der RKW-Berater-Akademie „in den letzten 15 Jahren in Deutschland wenig an der vorherrschenden Führungskultur geändert hat: Inhaber, Geschäftsführer und Manager in Konzernen und Mittelstand halten sich noch immer an die 4B-Strategie: Bedrohen, Belohnen, Bestrafen und Bestechen. Das Ergebnis auf der Seite der Mitarbeiter ist zunächst mangelnde Selbstverantwortung, dann Jammern, später Ohnmacht und als Konsequenz: Angst und Frustration. Nach einiger Zeit haben die Mitarbeiter dann ganz vergessen, dass sie für sich das Beste tun, wenn sie ihr Bestes geben. Sie haben vergessen, dass sie, sobald sie etwas mit Hingabe tun, Zufriedenheit im selben Maße erfahren. Es darf nicht darum gehen, die Anstrengungen als Mittel zum Zweck verkommen zu lassen. Wenn sich die Arbeitsweisheit darin erschöpft, kurzfristigen Erfolg zu suchen und Nachhaltigkeit für das Unternehmen zu meiden (siehe VW-Skandal), wird alles zum Mittel. Nichts wird mehr um seiner selbst willen getan, nichts spendet unmittelbar Befriedigung, alles soll nur etwas anderem dienlich sein. Unaufhörlich wird das Heute dem Morgen geopfert. Auch meinen geschätzten Reinhard K. Sprenger habe ich dort zitiert: „Wer mit flüchtigen Belohnungen arbeitet, der bekommt Mitarbeiter, die handeln, um belohnt zu werden.“

Und auf einmal haben diese Führungskräfte Angestellte, die den vorauseilenden Gehorsam bis zur Selbstauslöschung perfektioniert haben. Ohne Anweisungen und Fremdmotivation geht dann gar nichts mehr. Wenn das Belohnen scheinbar nicht mehr reicht, greifen diese Führungskräfte zum letzten Mittel: der „Heraushol-Attitüde“: Überanstrengung ist nun der Mindesteinsatz und verbissene Anstrengung soll dann die Effektivität erhöhen. Die Führungskraft holt kurzfristig aus dem Beschäftigten raus, was geht. Um die Fluktuation im Betrieb sollen sich andere kümmern!“

Daraufhin bekam ich etliche Mails von erbosten Führungskräften, die sich alle Mühe geben und wie z.B. Walter. Z., Inhaber eines aluverarbeitenden Zulieferers in Hohenlohe mit 50 Arbeitskräften, nach Marcus Buckingham und Curt Coffman* (s. Überschrift) ihre Führung positiv ausrichten:

Demnach sind seine Angestellten entgegen meiner Aussagen eigenmotiviert, also mit Spaß an der Sache, sowie mit Hingabe und Ausdauer unterwegs. Was seine Beschäftigten selbst gewählt haben, erfüllen sie mit Freude und Erfolg. Denn dann belohnen sie sich mit etwas fundamental Wichtigem: mit Selbstachtung. Und so wirken sie auf die Arbeitsumwelt noch ansteckender als ihre jammernden und nörgelnden Kollegen. Wie machen Führungskräfte wie Walter Z. (der selbstverständlich meine größte Zustimmung fand) das?

 

Das Lösen von Problemen erzeugt Glücksgefühle

Nicht erst seit den „Hirnforschern“ wissen wir: Nicht nur Essen und Fortpflanzung erzeugen Glückshormone, sondern auch das Lösen von Problemen. Der Mensch will Verantwortung übernehmen, er will lernen, üben, weiterkommen. Er will Probleme lösen, nicht nur als Diktat, als Leistungsqual, sondern als primäres Glückserlebnis. Es geht deshalb gar nicht darum, Ihre Mitarbeiter zu motivieren. Die Aufgabe der Führungskräfte liegt darin, die vorhandene Motivation nicht zu zerstören, sondern ihr Freiheiten zu geben, damit sie produktiv ausgelebt werden kann.

Aber wie genau erhalten Sie die Motivation Ihrer Beschäftigten?

Nach »First break all the rules« und meiner bescheidenen Erfahrung nach 25 Jahren soll der Mitarbeiter die folgenden Fragen mit ja beantworten können:

  • Weiß ich, was von mir erwartet wird?
  • Habe ich die Ausrüstung, um meine Arbeit gut zu machen?
  • Habe ich die Gelegenheit, das was ich am besten kann, jeden Tag zu tun?
  • Ist die Arbeit, die ich in den letzten 7 Tagen gut gemacht habe, wahrgenommen worden?
  • Interessiert sich ein Mitarbeiter oder Vorgesetzter für mich als Person?
  • Wird meine Weiterentwicklung gefördert?
  • Wird auf meine Meinung Wert gelegt?
  • Ist es den Mitarbeitern auch wichtig, gute Arbeit zu leisten?

Für Sie als Führungskraft heißt das, sich bewusst dafür zu entscheiden, was Sie tun. Die Situation, so wie sie jetzt ist, haben Sie gewählt und können Sie auch abwählen – auch wenn Sie dann mit den Konsequenzen leben müssen. Diese Wahlfreiheit ist Quelle Ihrer Selbstachtung. Das bedeutet zunächst: aufhören zu klagen über die Verhältnisse, die nicht immer so sind, wie Sie sie sich wünschen. Commitment kann man nicht fordern, nur ermöglichen. Auch Motivation ist Sache des Einzelnen – ihr Freiraum zu geben, Sache der Führung. Zu diesem Freiraum zählt auch der Freiraum für Fehler: Wer Fehler bestraft, statt sie als Lernmöglichkeit willkommen zu heißen, der fördert Angst und nicht Weiterentwicklung. Wachstum findet nur statt, wenn die Sicherheitsgrenzen überschritten werden dürfen und Misserfolg riskiert wird. Das schlimmste Szenario tritt dann ein, wenn der Mitarbeiter eine solche Angst vor dem Zugeständnis von Fehlern hat, dass er sie vertuscht, anstatt sie zu korrigieren. Eine fehlerfeindliche und verheimlichende Kultur (siehe VW-Skandal) ist der Tod jeder Kreativität und jeder Rechtschaffenheit (im moralischen Sinne). Kreativ sein heißt, das grundlegende Konzept fallen zu lassen, so dass es einen »richtigen Standpunkt« zu jedem Thema gibt. Kreativ sein heißt: über das vorgeblich Richtige, das Zwangsläufige, das Routinierte hinausgehen.

Rechtschaffenheit heißt: breche die Regeln der Routine und der strafenden Führung, nicht mehr und nicht weniger. Manchmal kann diese Art von „Regel brechen“ Glücksgefühle auslösen. Fragen Sie die Mitarbeiter von Walter Z. Sein Prinzip der Selbstverantwortung räumt mit allem auf, was in den Führungsetagen der meisten deutschen Unternehmen praktiziert wird. Walter Z. zeigt, warum Vertrauen als Führungsmittel kein moralisierendes Geraune ist, kein Bauchgefühl, kein weicher Quark mit Konsenssoße. Vertrauen ist vielmehr sicherer als jede Sicherungsmaßnahme, kontrolliert effektiver als jedes Kontrollsystem und schafft mehr Werte als jedes wertsteigerndes Managementkonzept. Der bekannte Satz von Lenin, dass Vertrauen gut, Kontrolle aber besser sei, wurde ja von Reinhard K. Sprenger stichhaltig widerlegt. (Die russische Akademie für Sprache und Dichtung sagt übrigens, dass Lenin eigentlich oft gesagt hätte: »Vertraue, aber kontrolliere auch. «)

Die folgende Geschichte illustriert das wichtigste Prinzip, das hinter den Überlegungen steht.

Markus S. hatte während eines Besuchs auf einem Augsburger Wochenmarkt unerwartet viele Einkäufe gemacht. Beim Verlassen des Marktes bemerkte er im Vorbeigehen noch ein wertvolles Buch auf einem Antiquariatsstand. Weil das Bargeld aufgebraucht war, sagte er zu seiner Frau: »Schade, das Buch hätte ich gerne noch mitgenommen, aber wir haben kein Geld mehr. « Da sagte die Dame hinter dem Tisch: »Nehmen Sie das Buch nur mit, Sie können mir das Geld überweisen. « »Aber ich komme aus einer anderen Stadt«, antwortete er überrascht, »wir kennen uns doch gar nicht. Was macht Sie so sicher, dass ich das Geld auch überweise? Wollen Sie sich nicht wenigstens meinen Namen notieren? « Markus S. nahm das Buch mit – ohne dass er seinen Namen hinterlassen hatte. Er musste dann über sich selbst lächeln, als er am Montagmorgen später zur Arbeit ging, weil er pünktlich um 8.30 Uhr beim Öffnen der Bank der Erste sein wollte, der einen Überweisungsträger ausfüllte.

Diese Geschichte verweist auf die größte Leistung des Vertrauens: Vertrauen verpflichtet. Und je größer die riskante Vorleistung, desto größer die verpflichtende Wirkung. Wir suchen den Ausgleich. Geben und Nehmen müssen im Gleichgewicht sein, wenn wir uns entspannt fühlen sollen. Wenn wir etwas bekommen – und sei es noch so schön oder wertvoll – verlieren wir für einen Augenblick unsere Unabhängigkeit. Der andere hat etwas in uns investiert. Dadurch ist unsere Beziehung aus dem Gleichgewicht geraten. Wir fühlen uns dem Geber verpflichtet. Wenn wir für vertrauenswürdig gehalten werden, fühlen wir einen starken Druck, den wir nur mildern können, indem wir etwas zurückgeben. In unserem Fall: wenn wir dem Vertrauen entsprechen. Das zutrauende Element wirkt also wie eine Hypothek.

Um Vertrauen zu bekommen, muss man sich also verwundbar machen. Das vorab gegebene Vertrauen kann missbraucht werden. Aber schon die Spieltheorie hat empirisch nachgewiesen, dass Vertrauen sich auf Dauer rechnet. Um das zu riskieren, braucht die Führungskraft echtes Selbstvertrauen, um die Spannung zwischen Vertrauenserwartung und der Verratsmöglichkeit aushalten zu können. Da das viele Chefs aber nicht besitzen, versuchen sie die Umwelt zu kontrollieren, die Reaktion des anderen vorhersehbar zu machen, die Enttäuschungswahrscheinlichkeit zu minimieren. Der Verdacht ist dann der ständige Begleiter.

Warum aber ist Vertrauen in Unternehmen so wichtig? Weil es sie flexibel und schnell macht, Kreativität ermöglich und Kosten spart. Die heutigen Märkte geben einem nicht mehr die Zeit, bei jeder Entscheidung die Hierarchiestufen durchzuhecheln. Wer Kreativität will, muss den Rechtfertigungsdruck in seiner Firma herunterfahren. Der muss Unsicherheit akzeptieren. Loslassen. Und eine Kontrolle aufgeben, die ohnehin nur eine Schein-Kontrolle ist, jedoch viel Zeit und Geld kostet.

Wenn Sie es auch einmal mit Vertrauen versuchen wollen – oder gar manche liebgewordene Regel(4B-Strategie: Bedrohen, Belohnen, Bestrafen und Bestechen) in Ihrem Unternehmen „brechen“ wollen:

Rufen Sie uns gerne an: Sie erreichen uns in unserer Zentrale in Stuttgart telefonisch unter 07 11 / 22 45 18 – 0.

Joachim Schönberger
Berater für Personal – und Managementberatung