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HR Organisation - Gesund?!

Veröffentlicht am 15.07.2016 | HR-Organisation

Ein Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens sprach mich an: „Bei mir sind 3 Personalreferenten, 1 Personalentwickler und 5 Gehaltsabrechner. Und ich spür nix im Unternehmen: Der Betriebsrat kommt zu mir, die Führungskräfte haben das Gefühl, sie machen selbst die Personalarbeit, etc. Habe ich nicht genug Personaler für meine Firma mit 320 Mitarbeiter/innen? Ich möchte doch dem Faktor Mensch ordentliche Rahmenbedingungen geben, aber ich habe das Gefühl, dass bei uns die Personalarbeit krankt.“

Ein klassischer Fall in meiner Beratung. Die Manager kümmern sich im Kern um die wertschöpfenden Aufgaben, die Sekundärprozesse müssen halt sein und wenn einer intern moniert, dann stellen wir halt wieder einen halben Personaler ein. Dann ist wieder eine Zeit lang Ruhe.

Aber das kann es doch nicht sein, oder?

Das Schöne an dem vorbenannten Geschäftsführer ist:  Er denkt darüber nach und hat Erwartungen an etwas mehr, etwas Spürbarem.

Die Personalprozesse von der Personalplanung, Personalmarketing, Onboarding, Performance, Vitalität bis Change, mit den jeweils zugehörigen Aufgaben werden in der Beratung auf die Wirksamkeit im Unternehmen geprüft. Dies kann im Rahmen von Mitarbeiterbefragungen, Workshops und Einzelinterviews erfolgen. Das Ergebnis ist ein Status über den Reifegrad der Personalarbeit im Unternehmen, in der Matrix zwischen Bedarf für diesen Unternehmenstyp und Entwicklungsreife des Personalprozesses.

Beispiel:

Ein Unternehmen hat viele Bewerber und einen guten Ruf, aber die eingestellten Kandidaten verlassen zu 50% nach 1 Jahr das Unternehmen. Und dies, obwohl die Vergütung sehr gut ist und die Firma eine sehr gute Zukunft hat. Hier beispielhaft drei Kriterien:

  • Personalmarketing – läuft gut (Entwicklungsreife hoch, Bedarf nieder)
  • Onboarding – hier Diagnostik der Passung auf die Stelle (Entwicklungsreife nieder, Bedarf hoch)
  • Performance – hier Vergütung (Entwicklungsreife hoch, Bedarf hoch)


Die Ableitung vom Handlungsbedarf ergibt sich aus einem hohen Bedarf und wird dringlich, wenn eine niedere Entwicklungsreife vorliegt. In diesem Fall ist es der Auswahlprozess, also die Instrumente, um den Abgleich zwischen Stellen(Team-)anforderungen und Personalprofil anzugehen. Neben den fachlichen, methodischen und sozialen Kompetenzen sind auch die persönlichen Werte mit der Unternehmenskultur abzugleichen.

Agiert eine Personalabteilung so auf die Unternehmenssituation, ist sie hilfreich und erbringt als Experte im Unternehmen den mittelbaren Wertschöpfungsbeitrag.

Das sind gewollte Personaler.

Zwischen der Erkenntnis und der Not zu handeln ist leider häufig nicht viel Zeit. Ich habe einen trefflichen Spruch gehört, der mich oft in der Beratungspraxis bestätigt: „Es ist solange zu früh, bis es zu spät ist.“ Ist das gesund? Stellen Sie sich vor, Sie haben eine kleine Wunde am Finger, aber behandeln sie nicht. Die Chance, dass es gut wird, ist da, aber auch das Risiko einer Entzündung bis hin zu einer Blutvergiftung. Und je schlimmer es ist, desto härter werden die Maßnahmen zur Besserung sein.

In diesem Sinn: Checken Sie Ihre Personalabteilung auf Effektivität, Effizienz und Potenzial. Die mittelbar entstehende Wertschöpfung wird spürbar.

So leistet der Sekundärprozess „Personalarbeit“, was seine Aufgabe ist: Pflegen und Hegen des wichtigen Erfolgsfaktor des Unternehmens –  leistungsstarke und vitale Mitarbeiter/innen.

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Thomas Wildermuth

Berater im Bereich Personal-Organisation