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Wenn der Machtkampf ausbleibt – das Modell der „fluiden Organisation“

Veröffentlicht am 20.10.2016 | Betriebliches Gesundheits­management

Sie alle kennen das: Wer wem in Ihrem Unternehmen was zu sagen hat, entscheiden seit jeher die höheren Positionen im Unternehmen. Ist das heute noch zeitgemäß? Vor allem im Mittelstand? Seit alle Welt über Industrie 4.0 redet, gibt es auch in der Personalentwicklung 4.0 ein strategisches Umdenken: Macht in Organisationen wird neu legitimiert und zielgerichtet ausgeübt werden müssen, um die gestiegene Komplexität für die Zukunft zu bewältigen.

Lora Lignano*(39) hat den Schreibtisch übervoll und es ist nicht absehbar, wann die Stapel kleiner werden, da steht Sabrina Schmahl (35) plötzlich neben ihr: “Lora, bitte – ich brauche dringend die Charts für die Marktanalyse 2016, 1. und 2. Quartal. Spätestens morgen checken wir die Business-Bench“. Klare Ansagen sind in diesem Betrieb gang und gäbe und wir würden auch gar nicht so genau zuhören – wenn nicht Lora die Marketing-Abteilungsleiterin und Sabrina die angestellte Marketingteamleiterin wäre und Lora die Deadline für morgen gesetzt hätte.

Hier erleben wir einen modernen Dialog in einem mittelständischen Marketing- und Vertriebsunternehmen mit 34 Beschäftigten, das nach dem neuen Modell der Personalentwicklung 4.0 betrieben wird. Performance-Dialog als Konzept, in dem der Betrieb davon lebt, fluide Wechselspiele zwischen der situativen und der strukturellen „Macht“ zu leben. Hier geht es nicht um den Kampf um und in der Hierarchie. Hier lernen wir die Verflüssigung der Kommunikation kennen. Ziel ist die beste Performance für das Unternehmen. Dem wird alles andere untergeordnet.

Zugegeben, so erlebe ich das bisher selten. Jeder von uns weiß, dass dies (noch) die Ausnahme im Mittelstand ist. Strukturelle oder legitime Macht heißt das in unserer Sprache, so haben wir es noch gelernt. Durch Industrie 4.0 stoßen diese (alt-)bewährten Machtstrukturen an ihre Grenzen. Um der gestiegenen Komplexität Herr zu werden, braucht es hochgradig vernetzte, intelligente und flache Interaktionen über alle vorhandenen Stufen im Unternehmen!


Was heißt das für Sie in Ihrer Unternehmung: 

Schauen Sie einmal bewusst auf das sogenannte „freie Spiel der Kräfte“ in Ihrem Arbeitsumfeld: Meist beruhen die freien Kräfte auf der Macht der Hierarchie, verbunden mit dem „Recht des Stärkeren“ – der darwinschen Macht der Natur.

Ist diese Legitimation noch zeitgemäß? In unserer Branche unterscheiden wir drei alternativen Machtbasen in der Personalentwicklung 4.0, die wir je nach Unternehmen unterschiedlich bewerten:

  1. Die Informationelle Macht: Deren Wirkung lässt sich für Sie schnell nachprüfen: Wer viel weiß, hat viel zu sagen – und ist verpflichtet zu informieren. Wer sich im entsprechenden Themenbereich am besten auskennt, der übernimmt die Projektleitung ohne strukturelle Macht. Der Merksatz lautet: „Leite Dein Team temporär, aber lass‘ es nicht leiden! Informationsmacht ist anspruchsvoll, hochspezifisch und immer beschränkt auf einen bestimmten Erfahrungs- bzw. Wissensbereich.
    Auf unsere Damen bezogen: Sabrina Schmahl ist die Expertin für die Prozesse, sie weiß wahrscheinlich durch ihre langjährige Erfahrung mehr über Marketing als jede/r ander/e im Unternehmen. Sabrina wird als Fachfrau gewürdigt, sie muss sich nicht zur Schau stellen. Bei jedem Vorgang, in dem die Fachexpertin der Führung weiterhilft, bestätigt sich die Einschätzung der Chefetage, die wiederum die Expertin unterstützt. So wie Lora in unserem Fall Sabrina unterstützt.
  2. Die zweite Alternative zur strukturellen Macht ist das Expertenwissen, also das methodische Know-how, dass jemand für seine Aufgabe oder zur Ausführung seiner Rolle mitbringt. Im Falle eines Projektleiters bedeutet dies: Je mehr Expertise er als Projektleiter besitzt und je besser er das Team führt (und nicht leiden lässt), desto größer ist die Bereitschaft der Projektmitglieder, ihm oder ihr zu folgen. Auch oder gerade deshalb, weil er oder sie keine strukturelle Macht besitzt.
  3. In der Personalentwicklung 4.0 ist die wichtigste Kraft die der Identifikationsmacht, die mit den beiden oben genannten in bestem Sinnen ihre Wirkung und damit die Performance entfaltet. Identifikation speist sich aus der Fähigkeit einer Person, bei Bezugspersonen ein Gefühl der Verbundenheit hervorzurufen, und zwar nicht zu sich selbst, sondern vor allem für eine gemeinsame Sache.

Ziel in der Personalentwicklung 4.0 ist ein intelligentes Wechselspiel von Informations-, Experten- und Identifikationsenergie. Energie lässt eine fluide Organisation erst entstehen. Macht ist dann nicht mehr an Hierarchie oder Personen gebunden. Personalentwicklung 4.0 begründet sich auf Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit einer Entscheidung für die Organisation (und nicht zur Stabilisierung von Macht).

Konkret sieht das bei Lora und Sabrine im Mittelstand so aus: Die Unternehmensbereiche sind als Kreise organisiert – ein Kreis Marketing, ein Kreis Personal, ein Kreis Finanzen, ein Kreis Controlling und ein Kreis Produktentwicklung. Lora und Sabrine gehören mehreren Kreisen an, allerdings mit unterschiedlichen Verantwortungsgraden. Botschaft der Kreise/Personen untereinander: Ich folge Dir in deinen Expertisebereich und erwarte, dass du mir in meinen folgst, ein Wechselspiel von Geben und Nehmen.

Als zentrale Voraussetzung, damit dies funktioniert, fördern wir als Berater einen hohen Reifegrad mit zwei zentralen Botschaften an das Unternehmen: Wir benötigen Menschen mit geringer Isolierungstendenz. Diese Menschen sind an anderen Menschen interessiert und verhalten sich in kritischen Situationen im Sinne des Unternehmens. Sie machen nicht die Türe zu, wenn es brisant wird, sondern gehen im sozialen Kontext in die Offensive. Die zweite Eigenschaft, die diese Führungskräfte besitzen: Sie haben ein ausgeprägtes sozialisiertes Machtmotiv: Die gemeinsame Sache ist uns wichtig, das Team ist die Summe, wir handeln als Team und sehen das große Ganze etc.


Was heißt das für Sie als Führungskraft – Führen in flachen Hierarchien:

Suchen Sie sich Mitarbeiter, die Ihnen freiwillig folgen, die nicht auf Druck oder Zwang reagieren. Verbinden Sie Sinnhaftigkeit Ihres Tuns (und Lassens) mit dem Streben nach Autonomie und Verantwortung.
Im Gespräch mit Sabrina stellte sich beispielsweise heraus, dass sie vor allem deshalb mit Lora arbeitet, weil sie es „toll findet, dass ich meinen eigenen Aufgabenbereich habe und dass meine Verantwortung gefördert wird.“ Sie versteht sich als Unternehmerin im Unternehmen.

Dies sind die fünf Lernfelder, die sie mit meiner Unterstützung entwickelt:

  1. Fachwissen:
    Sie versteht ihr Fachwissen als informelle Quelle der Macht und beruft sich nicht auf diese, sondern auf ihr Fachwissen. Zumindest ist sie so gut, dass sie mit ausgewiesenen Fachleuten ihrer Branche mithalten und mitdiskutieren kann. Sie stellt die richtigen Fragen zur richtigen Zeit und ist auf Augenhöhe mit den anderen Projektleitern.
  2. Moderationskompetenz:
    Sie versteht die einfache Regel anzuwenden: Wer in fluiden, flachen Hierarchien führt, der führt. Im Gruppenprozess hat sie gelernt, die Diskussionen zu moderieren und diese dann in Lösungen zu führen. Wo stehen wir gerade? Wie sind wir hier her gekommen? Kommen wir voran oder drehen wir uns im Kreis? Wohin wollen wir?
  3. Konflikte aushalten können: Sie hat gelernt, ohne „Machtworte“ auszukommen. Sabrina moderiert die Konflikte in die „dritte Position“ und hat gelernt, sanft zu deeskalieren. Auch mit Männern.
  4. Das große Ganze im Unternehmen sehen: Think big! So versteht sie das Ganze im Blick zu halten. Sie identifiziert sich mit dem Unternehmen und hilft anderen, dies auch zu tun. Welche interessanten Impulse nehmen wir von der Messe mit? Wie tragen wir mit den Impulsen zur Innovationskraft im Unternehmen bei? etc.
  5. Persönliche Reife: Sie versteht ihre Rolle als erfahrene Führungskraft so zu gestalten, dass zwischen ihr und den anderen kein Gefälle entsteht und auch nicht zwischen ihr und Lora. Die persönliche Reife macht es leichter, Personen und Sache zu trennen. Ihr EQ, die emotionale Reife, ist bei ihr ausgeprägt und ihre Empathie sorgt dafür, dass sich andere Mitarbeiter „ angenommen“, Wert geschätzt und respektiert fühlen. Im Zeitalter der Generation Y eine wichtige Eigenschaft: Es gilt nicht mehr: „Früher haben wir das so gemacht!“, sondern: „Wie wollen wir es morgen tun?“

 

Sie sind an diesen Themen interessiert?  

Rufen Sie uns gerne an: Sie erreichen uns in unserer Zentrale in Stuttgart telefonisch unter 07 11 / 22 45 18 – 0.

Joachim Schönberger
Berater für Personal – und Managementberatung

 

*Die Namen habe ich geändert: Die Menschen gibt es und sind Beispiele dafür, wie Personalentwicklung 4.0 wirken kann.